Mentoria Que Realmente Muda Alguém

Transferir conhecimento é a parte fácil. A parte mais difícil, e mais útil, é ajudar alguém a enxergar uma versão de si e do trabalho que ainda não tinha se permitido.

Uma frase aparece toda hora online. Daquelas que cabem num quadradinho e são repassadas sem ninguém ler direito.

Um bom mentor não apenas compartilha conhecimento. Ele ajuda as pessoas a enxergar possibilidades que talvez não tivessem reconhecido sozinhas.

Está certa. Também é arrumada demais. A frase faz a mentoria parecer um presente que o mentor entrega. Na realidade é mais como ajudar alguém a notar a história que vinha contando para si mesmo para evitar uma decisão mais difícil. Essa parte raramente é confortável.

O que é mentoria, na pesquisa

O trabalho de Kathy Kram, em 1985, na Universidade de Boston, ainda é o mapa mais limpo que conheço. Ela identificou duas funções distintas dentro de qualquer relação real de mentoria. Funções de carreira: padrinhagem, exposição, coaching, proteção, projetos desafiadores. E funções psicossociais: modelagem, aceitação, aconselhamento, amizade. A maioria das relações chamadas de mentoria entrega só a primeira metade. As que as pessoas lembram vinte anos depois entregam as duas.

David Clutterbuck, que estuda isso há quatro décadas na Europa, traça uma linha mais nítida. Ele chama o modelo dominante nos EUA de mentoria de padrinhagem: alguém sênior abre portas, transmite know-how e o protegido sobe por elas. E contrasta com mentoria desenvolvimentista: alguém mais experiente ajuda alguém menos experiente a pensar por conta própria. A primeira é transacional. A segunda é generativa. A primeira escala a rede do mentor. A segunda escala a capacidade do mentorado.

Se você só teve a primeira, pode acabar bem-sucedido e ainda se perguntar por que aquilo não parece seu.

As portas abriram. Você passou. Ninguém te ajudou a descobrir se eram as suas portas.

A pesquisa longitudinal de Belle Rose Ragins, na Universidade de Wisconsin, achou algo ainda mais desconfortável. Relações de mentoria medíocres produzem resultados de carreira praticamente iguais a nenhuma mentoria. Só o que ela chama de mentoria de alta qualidade, em que as duas pessoas aparecem com reciprocidade, vulnerabilidade e atenção real, muda a satisfação, o comprometimento e a trajetória de longo prazo. Um mentor ruim não é melhor que nenhum mentor. É ruído no sinal.

A parte em que a frase acerta

Ajudar pessoas a enxergar o que vinham ignorando não é poesia. É o trabalho de verdade.

Albert Bandura passou a carreira no que chamou de autoeficácia: a crença, muitas vezes inconsciente, sobre o que você é capaz de produzir em determinado domínio. Ele mostrou que autoeficácia não se constrói com discurso motivacional. Constrói-se por quatro entradas, mais ou menos nessa ordem de força: experiências de domínio (você fez a coisa), experiências vicárias (viu alguém parecido com você fazer), persuasão verbal (alguém em quem você confia disse que conseguia) e estado fisiológico (seu corpo não estava em pânico na hora).

Um bom mentor empilha as quatro de propósito.

Dá um desafio um pouco acima do que você escolheria sozinho, para você colher uma experiência de domínio impossível de discutir. Conta a versão sem edição de como atravessou o mesmo muro, para você ter uma referência vicária específica, não heroica. Nomeia o que vê em você com precisão suficiente para você não conseguir descartar como elogio. E regula a sala para que seu sistema nervoso permaneça online tempo suficiente para a conversa entrar.

Repare no que falta. Conselho. Framework. Template. Essas coisas têm lugar, mas são a jusante. A maioria das pessoas não está com falta de conselho. Falta a pessoa que consiga agir sobre o conselho que já tem.

Por que a maior parte da mentoria falha em silêncio

A Sun Microsystems fez um estudo interno, depois citado em todo lugar, que acompanhou cerca de mil funcionários por cinco anos e encontrou que pessoas mentoradas foram promovidas cinco vezes mais que as não mentoradas, e os próprios mentores foram promovidos seis vezes mais. Números grandes. Fáceis de colocar num slide.

O número que ninguém coloca no slide é a taxa de falha dos programas formais de mentoria. Nas meta-análises, entre trinta e cinquenta por cento dos pares formados reportam a relação como ineficaz ou pior. Os modos de falha são previsíveis. Expectativas desalinhadas. O mentor cai em contar histórias da própria carreira. O mentorado cai em perguntar coisas táticas porque qualquer coisa mais funda parece atrevimento. Os dois saem de cada sessão com uma sensação vaga de produtividade e estruturalmente inalterados.

A outra falha silenciosa é o mentor que, sem perceber, está criando uma cópia júnior de si mesmo. Premia o mentorado por seguir o caminho que ele seguiu, por concordar com as decisões que ele tomou, por refletir o gosto dele. O mentorado ganha padrinhagem, exposição, talvez um salto real de carreira. E vira lentamente uma cópia pior do mentor em vez de mais si mesmo.

Se você sai de uma conversa de mentoria se sentindo menor, mais ansioso ou mais ávido por impressionar, esse é o diagnóstico.

Como eu mentoro, na prática

Falo por mim. Mentoria em abstrato é inútil.

Escuto a frase debaixo da frase. Quando um dono de negócio me traz um problema, a primeira versão quase sempre vem arrumada. Ele ensaiou na cabeça, às vezes com a terapeuta, normalmente com o parceiro. Meu trabalho nos primeiros trinta minutos é achar o que ele não disse direito. O motivo pouco lisonjeiro. A decisão já tomada que ele finge estar deliberando. O medo vestido de pergunta de estratégia. Enquanto isso não sai, qualquer conselho é decoração.

Me recuso a ser a pessoa mais inteligente da sala sobre a vida do outro. Tenho opinião. Compartilho quando me perguntam. Mas vi mentores demais quebrarem uma sessão por serem úteis demais cedo demais. No momento em que entrego a resposta, tiro o músculo que a pessoa ia construir. Então pergunto, mais do que é confortável para os dois, o que ela acha que é verdade. Depois pergunto o que faria se confiasse nisso. Boa parte do valor vem quando o mentorado descobre que já sabe, numa sala onde é seguro admitir.

Nomeio o que vejo, com especificidade. Elogio vago corrói confiança. Você está indo bem não diz nada ao sistema nervoso. Você conduziu aquela call com o investidor ficando com a pergunta difícil em vez de fugir para o deck, e isso é uma coisa que você não conseguia fazer doze meses atrás diz tudo. Observação específica, com evidência, é uma das poucas coisas que move autoeficácia em adultos.

Trago meus próprios erros sem edição. O ponto não é a história. O ponto é que vejam como é um caminho honesto. Se o mentorado acha que atravessei minha década limpo, vai tratar a própria bagunça como sinal de que está unicamente quebrado. A história honesta de como cheguei aqui é quase sempre mais útil que a polida. Também derruba a dinâmica de herói e suplicante entre a gente. Somos dois adultos tentando tomar decisões decentes com informação incompleta.

Seguro o horizonte mais longo quando o outro não consegue. Quando você está dentro da semana, a semana é tudo o que você consegue ver. Parte do trabalho é manter o recorte de três e dez anos na mesa quando o sistema nervoso do outro estreitou para sexta-feira. Não dou sermão. Só continuo perguntando, quieto, e como isso parece para o você que já viveu os próximos dois anos? Essa pergunta sozinha mudou mais decisões que qualquer framework que já compartilhei.

Estou disposto a perder a relação pela verdade. É a parte que a maioria dos mentores evita. Se vejo um dono de negócio construindo uma empresa que vai custar o casamento, a saúde ou aquilo pelo qual ele veio até aqui, eu digo, uma vez, com clareza, mesmo que isso encerre o trabalho. Um mentor que só diz o que você quer ouvir não é mentor. É plateia.

O que pedir de um mentor, e o que oferecer

Se você quer um, pare de perseguir gente impressionante. Eles estão em toda parte e normalmente ocupados. Encontre alguém honesto o suficiente para prestar atenção de verdade em você.

O teste certo não é o currículo. É se você sai da primeira conversa se sentindo mais você ou menos.

Peça uma coisa de cada vez. Você toparia ficar do meu lado nessa decisão específica nos próximos três meses? é um pedido a que alguém ocupado consegue dizer sim. Você quer ser meu mentor? pede uma relação que nenhum dos dois escopou, e a maioria vai evitar em silêncio.

Chegue com a versão sem edição do problema. A arrumada desperdiça os dois.

Não peça conselho que não vai usar. Mentor não é assinatura de podcast. A relação morre na terceira vez que você balança a cabeça e não muda nada.

E se você é a pessoa procurada: seja honesto com sua capacidade. Noventa minutos por trimestre, totalmente presente, com alguém que vai agir sobre o que vocês refletirem juntos, é mais útil que uma call mensal recorrente que os dois assistem pela metade.

A frase, reescrita

A versão que circula online está ok. Aqui está a que eu colocaria na parede.

Um bom mentor te ajuda a parar de editar as partes de si e da situação que você ainda não estava disposto a ver, e fica na sala enquanto você decide o que fazer com isso.

Não cabe num quadradinho. É o trabalho.

Fontes e leitura adicional

Kram, K. E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Scott, Foresman.

Clutterbuck, D. (2004). Everyone Needs a Mentor. CIPD.

Ragins, B. R., & Verbos, A. K. (2007). Positive relationships in action: Relational mentoring and mentoring schemas in the workplace. Em Exploring Positive Relationships at Work.

Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. Freeman.

Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology.

Estudo interno de mentoria da Sun Microsystems (2006), resumido em coberturas da Gartner e da HBR.